«Сохранить концепцию проекта и одновременно снизить расходы – вот ключ к выживанию в кризис»

Об антикризисной стратегии компании в условиях демпинга и нестабильной экономики мы поговорили со  Светланой Шмаковой, вице-президентом ГК «САПСАН».

Ситуация в экономике и на рынке недвижимости меняется постоянно. И то, насколько продуманной и эффективной будет стратегия, реализуемая компанией, влияет не только на ее прибыль и благосостояние работников, но и на судьбы множества людей, купившей жилье в строящихся проектах. Как компания выживает в кризис, каким образом зарабатывает и чем выделяется среди конкурентов? Насколько грамотную политику проводит руководство? Ответы на эти вопросы крайне важны для покупателя квартиры в новостройки. Об антикризисной стратегии компании в условиях демпинга и нестабильной экономики мы поговорили со  Светланой Шмаковой, вице-президентом ГК «САПСАН».

- В портфеле проектов Вашей компании есть и коттеджные поселки, и многоквартирные дома. Скажите, пожалуйста, что дает подобная диверсификация в кризис?

Светлана Шмакова. Расширение портфеля компании и выход на рынок многоквартирного жилья позволяет нам уверенно чувствовать себя в постоянно меняющихся экономических условиях. Диверсификация бизнеса, на мой взгляд, – лучшая антикризисная стратегия. Сегодня, когда платежеспособность населения и спрос на недвижимость падает, каждый девелопер стремится выйти на рынок с ликвидным и востребованным продуктом – не важно, городской это или загородный проект. На протяжении последних 3-4 лет мы видим сокращение спроса на загородном рынке. Стабильные продажи сегодня наблюдаются только в организованных поселках с высоким уровнем развития собственной инфраструктуры. Клиент сейчас намного разборчивее и предъявляет к выбору объекта повышенные требования.

На рынке многоэтажного жилья активность, наоборот,  растет. С 2012 года объем введенных в эксплуатацию площадей в Подмосковье увеличился с 6,6 до 8,2 млн кв. м. Несмотря на столь высокие показатели, еще присутствует неудовлетворенный спрос. Квартиры с оптимальным соотношением цены и качества — это именно тот продукт, который нужен «здесь и сейчас». Поэтому мы и вышли на этот рынок в 2014 году. Для нас диверсификация бизнеса — это не «распыление» собственных ресурсов, а ответ на меняющиеся условия рынка и новые тенденции в структуре потребительского спроса.

- Какой из ваших бизнесов сейчас приносит наибольшую прибыль?

С.Ш. Если вести речь о рентабельности, т.е. отдаче с каждого рубля, то наибольшую прибыль приносит коммерческая недвижимость. Если говорить о скорости оборота капитала, то выгоднее девелопмент.

- В кризис у всех застройщиков проблема одна — продажи. Ощутили ли вы падение спроса?

С.Ш. В нашем многоквартирном проекте «Мелодия леса» спада продаж мы пока не заметили, даже напротив – начало 2016 года оказалось рекордно активным. Пик ажиотажа пришелся на январь-февраль. Оба месяца показали высокую активность: объем сделок по сравнению с предыдущими периодами вырос на 30%. Это связано не только с ажиотажем по поводу ипотеки, но и с тем, что к концу 2015 года у нас были сданы в эксплуатацию первые корпуса ЖК, и началось заселение. С марта по май активность чуть снизилась, темпы реализации соответствовали средним ежемесячным показателям прошлого года.

Наш проект «Мелодия леса» перешел в разряд тех объектов, что подтвердили свою надежность, где девелопер выполняет свои обязательства. На кризисном рынке это очень весомый аргумент для осторожных покупателей. Собственно, именно это позволяет нам уверенно чувствовать себя в текущих условиях.

- Как бы Вы оценили уровень конкуренции вокруг своего проекта?

В нашей локации (Зеленоград и окрестности) и в нашем сегменте (эконом- и комфорт-класс), конкуренция очень плотная, объем строительства можно назвать даже избыточным. Вокруг нас расположены три очень крупных площадки с огромными объемами строительства, и все активно тянут на себя «одеяло» покупательского спроса. Но мы обладаем солидным преимуществом — это высокая степень готовности проекта и наличие сданных в эксплуатацию корпусов. Так что, находясь в одной географии и в одном ценовом сегменте, мы с конкурентами фактически находимся в разных весовых категориях.

- А как обстоят дела с продажами на загородном рынке?

С.Ш. Начало года стало очень активным в плане продаж и в наших загородных проектах. Здесь сработала и ситуация на рынке, и наши собственные достижения. В частности, мы провели удачную маркетинговую акцию «Голландский аукцион» в наших проектах «Ла-Манш» и «Княжье Озеро». «Ла-Манш» получил премию «Рекорды рынка недвижимости» в номинации «Коттеджный поселок №1», а в «Княжьем Озере» мы весной существенно расширили линейку предложения за счёт перевода в продажи арендного фонда. Таким образом, мы предложили рынку ряд домов с отделкой. Это нашло хороший отклик среди покупателей, поскольку готовые дома в готовом поселке — очень ликвидный товар на загородном рынке, тем более в текущих условиях, когда уровень тревожности среди покупателей весьма высок.

- Чем и как сегодня можно повысить продажи в многоквартирном проекте? Какими инструментами пользуетесь вы?

С.Ш. На мой взгляд, ничего сверхъестественного для обеспечения стабильных продаж пока не требуется. Важно выполнять все заявленные обещания точно в срок. Как показывает практика, клиенты сегодня очень положительно реагируют на высокие темпы строительства. Если жилой комплекс активно развивается и стабильно «растет», — это лучший сигнал для покупателя.

- Каким должен быть проект в целом, чтобы успешно продаваться в нынешнее сложное время?

С.Ш. В условиях высокой конкуренции важно, чтобы проект выделялся среди остальных комплексов индивидуальными «фишками». При примерно равных локации и цене покупатели выбирают объект с нестандартными деталями. Несмотря на падение спроса, клиентов не устраивают, пусть и за небольшие деньги, просто «бетонные стены». Вне зависимости от бюджета, они хотят получить полноценную комфортную среду. С учетом того, что рентабельность в девелоперском бизнесе сегодня становится все меньше и для многих находится уже на грани, среди девелоперов идет активная «борьба идей».

В нашем проекте «Мелодия леса» мы сделали ставку на создание уникальной детской среды. По территории всего комплекса размещаются образовательные и развивающие элементы. К примеру, стены каждого корпуса станут своего рода энциклопедией: на них будут сделаны надписи с названиями известных литературных произведений, цитаты и годы жизни великих композиторов. На дорожках и детских площадках, буквально под ногами, появятся цифры и простейшие арифметические примеры. В летнем кинотеатре можно будет смотреть мультфильмы, кино и познавательные программы. Кроме того, мы первые из девелоперов включили в инфраструктуру жилого комплекса две спортивные площадки для подготовки и сдачи комплекса ГТО. Еще одна уникальная «фишка» – «сенсорный сад», где дети могут погулять по песку, водичке или травке. Именно такие, на первый взгляд, мелочи, позволяют нам не только сохранять, но и наращивать темпы реализации.

Еще один немаловажный критерий для успешного проекта — продуманные планировки. В стремлении снизить бюджет покупки многие девелоперы сегодня выводят в продажу экстремально маленькие площади в 20-22 «квадратов». Такие квартиры сложно назвать полноценным жильем. На мой взгляд, ликвидные площади начинаются хотя бы от 30 квадратных метров. Кроме того, востребованы так называемые «европланировки», которые предусматривают объединенную гостиную с кухней. С точки зрения рационального использования пространства это идеальный вариант.

- Действительно ли девелоперы больше не могут понижать цены, поскольку работают на грани рентабельности, – как они об этом заявляют?

С.Ш. Сегодня вопрос ценовой политики как никогда остро стоит для каждого застройщика. Дело в том, что количество факторов, которые влияют на коррективы ценообразования объектов, увеличилось, равно как и ответственность за неверное решение. Отчасти из-за того, что ряд девелоперов, которых нельзя отнести к стабильным компаниям, уже ведут борьбу за выживание, не всегда адекватно и зачастую негативно влияя на весь рынок.

Поясню. Если у компании есть адекватный финансовый бэкграунд, то она может себе позволить плановые темпы продаж, и в её поведении отсутствует паника. Если же планы где-то проседают, спасает «подушка безопасности», позволяющая переждать спад и спокойно дождаться выравнивания спроса, не устраивая глобальных «распродаж», а только работая над качеством продукта и эффективностью отдела продаж.

Но есть и другие застройщики: они предлагают невероятные скидки, устраивают акции, чтобы генерировать денежный поток, необходимый для обслуживания кредитов, оплаты работы подрядчиков, либо выполнения обязательств перед инвесторами. Таким образом, нестабильные девелоперы идут на снижение цен порой даже до уровня себестоимости, либо проходя по минимальной «кромке» маржинальности. Откровенный демпинг начинается тогда, когда компании начинают попросту распродавать, лишь бы как-то компенсировать кассовый разрыв, образующийся в результате неверного планирования. Такой подход можно назвать безответственным, ведь поступая подобным образом, застройщики руководствуются исключительно собственным сиюминутным интересом, не думая о том, на какие средства будет завершён проект, обеспечена необходимая инфраструктура, что будет происходить у «соседей», как это отразится на всей отрасли. Надеюсь, рано или поздно рынок придет к цивилизованной форме культурного ведения бизнеса. Тем более это актуально сейчас, когда появляются все новые вводные по социальной нагрузке, инженерным сетям, когда каждая экономическая новость эхом отражается на всем рынке. Излишний эпатаж и откровенный демпинг, безусловно, негативно влияют на всех.

- Какую же политику должен проводить сегодня застройщик, чтобы выжить?

С.Ш. Наиболее успешными сегодня оказываются девелоперы, которые изначально придерживались стратегии долгосрочного планирования и стремились не только заработать в настоящем моменте, но и думали о завтрашнем дне, создавая ту самую «подушку безопасности». Однако таких застройщиков сегодня на рынке — единицы. Большая часть девелоперов вынуждена была столкнуться с суровой реальностью и срочно перестроить работу с учетом новых условий.

Одна из задач, которую сегодня пытается решить, наверное, любой застройщик — это поиск компромисса: как сохранить концепцию проекта и одновременно снизить расходы. Найти ответ на этот вопрос фактически означает «выжить» в кризис. У каждого свой способ. Мы сделали выбор в пользу собственного производства панелей, что впоследствии позволит нам получить дополнительную прибыль, которая будет заключаться в снижении расходов на строительство. Но мало у кого есть такая возможность.

Еще один нюанс: очень важно проводить оптимизацию. Время — один из важнейших ресурсов для любого девелопера. Чем дольше проект строится, тем выше на него затраты. Но, выделив перед выходом на площадку чуть больший срок на оптимизацию, в итоге можно сэкономить до 20% изначально заложенной сметы. Чтобы «выжить» в кризис, не нужно стремиться как можно скорее стартовать с продажами. Стоит продумывать каждый шаг и заранее исключать малоэффективные и сомнительные решения. Именно такая политика самая оптимальная в текущих условиях.

- В чем заключается ваша антикризисная стратегия?

С.Ш. Для достижения своей стратегической цели в это сложное кризисное время мы выбрали три ключевых аспекта. Первый — это работа с себестоимостью и качеством продукта. Изучив последние новинки производственных технологий, мы сделали ставку на собственное производство панельного домостроения. Для этого мы возводим в Волоколамском районе Московской области собственный завод по производству ЖБИ («САПСАН Теплый Камень») нового поколения, который будем использовать для собственных проектов. Завод уже назван Минстроем МО одним из крупнейших инвестиционных проектов года. Эта линия позволит нам быстро адаптировать новые объекты под требуемые параметры, работать с планировками и площадями квартир, предлагать рынку интересные современные фасадные решения. Это будет нашим важным конкурентным преимуществом. Кризис не вечен, запуск нашего производства придется на период роста рынка, когда потребность в качественном доступном жилье будет весьма высока. В этом прогнозе мы опираемся на последние данные исследований рынка.

Второе направление — это создание взаимовыгодных союзов и ассоциаций, когда серьезный опыт, креатив и новаторские решения объединяются с лендлордами, финансистами и банкирами. Сейчас мы имеем договоренности по двум таким объединениям. Параллельно рассматриваем еще несколько предложений. Дисконт по «входным билетам» в проекты падает на глазах: с ноября прошлого года по февраль это падение составило 35-40%. И эта тенденция продолжится. Качественных стабильных девелоперов становится все меньше, гиперприбыли, разбаловавшие рынок в период роста, закончились. Началась тяжелая работа, борьба за потребителя и мозговой штурм.

И третье направление — это кадры. Сегодня время тех, кто постоянно живет на два-три шага впереди, генерит новые идеи и технологии. Если вы не вышли из зоны комфорта и довольствуетесь успехами и прибылью вчерашнего дня, вы стагнируете. Свою команду мы постоянно нацеливаем на новое развитие. Мы пересмотрели кадровую политику и начали довольно жесткий профессиональный отбор. Сейчас для этого невероятно благодатное время — банкротство и сокращение некоторых лидеров подарило рынку массу интересных кандидатов. Главное – найти единомышленников по духу и специалистов, соответствующих нашей компании по компетенциям. На это мы сейчас тратим много времени и ресурсов. Выстроили многоступенчатую систему подбора и тестирования кандидатов. И уже видим, что это приносит свои плоды.